Change Magazine - Cachés à la vue de tous

Introduction

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Engagement local : la CERC qui a mobilisé les communautés
Nous avons parcouru un long chemin (ou presque)
Mpox : réussites et limites
Construire une meilleure chaîne de production des messages
Des idées à l’inaction : affronter l’inertie dans la CERC en situation d’urgence
Agir vite en écoutant tôt
Comment une seule voix peut apaiser une crise
De la foi à l’action sur le terrain
Une réponse, deux réalités
Quand les communautés s’expriment
Au cœur de nombreuses tempêtes : la confiance comme premier répondant
Héros à court terme, orphelins à long terme
EN CAS DE FLAMBÉE : Votre carte de survie RCCE
Le premier test après la COVID : enseignements des institutions mondiales de santé
 

Solutions de l’illustration de couverture

Dans toute l’illustration de couverture, les héros de la riposte aux épidémies sont discrètement intégrés dans la foule. Chacun porte un petit symbole en forme de gemme... glissé dans un vêtement, un motif ou un accessoire.
Combien en avez-vous trouvé ? Découvrez ci-dessous l’emplacement des 12 héros !

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Engagement local : la CREC qui a mobilisé les communautés

Ouganda

1. Les enfants à la rescousse en Ouganda : comment les écoles ont stoppé la mpox

À l’école primaire Kisimbiri Church of Uganda, située dans l’un des districts les plus touchés par la mpox, les élèves sont devenus de véritables  défenseurs de la santé. Avec le soutien de l’UNICEF, un Comité scolaire de santé composé d’enseignants, de préfets et de représentants des élèves a été mis en place pour promouvoir l’hygiène et la détection précoce des symptômes. Les enseignants, formés à reconnaître les signes de la maladie, ont transmis leurs connaissances lors des assemblées et des discussions en classe, tandis que les équipes de CERC et de surveillance renforçaient les messages.

Pourquoi cela a fonctionné : cette approche inclusive et structurée a non seulement renforcé la sensibilisation communautaire, mais a également instauré une culture de signalement précoce et de responsabilité.Malgré sa situation au cœur de l’épidémie, l’école n’a signalé aucun cas de mpox — preuve qu’un engagement local cohérent peut transformer les salles de classe en pierres angulaires de la prévention.

À l’école primaire de Kisimbiri, la prévention est devenue la responsabilité de toutes et de tous.

République démocratique du Congo (RDC)

2. Mot-clé : mpox — comment les SMS ont alimenté une riposte nationale en RDC

En République démocratique du Congo, les équipes de CERC se sont associées à quatre grands opérateurs de téléphonie mobile pour diffuser des messages de prévention et de protection contre la mpox à des millions de personnes à travers le pays. Les U-Reporters ont étendu la portée de la campagne via WhatsApp et Facebook Messenger, suscitant des dialogues locaux et un apprentissage entre pairs à travers des messagers de confiance.

Un centre d’information automatisé, activé par le mot-clé « mpox », a permis aux utilisateurs d’accéder facilement à des informations sur les symptômes et la prévention.

Parallèlement, des adolescents et de jeunes vérificateurs de faits sur le Web ont lutté contre la désinformation, notamment les rumeurs concernant la sécurité des vaccins, sur les réseaux sociaux et dans de grands groupes de discussion.

Pourquoi cela a fonctionné : cette approche intégrée, axée sur le numérique, a combiné portée, interaction et confiance — engageant plus de 51 millions de personnes, dont 7,8 millions ont reçu des contenus ciblés sur la mpox.

République centrafricaine (RCA)

3. Des chuchotements aux signaux d’alerte : les communautés détectent la mpox tôt en RCA

En République centrafricaine, l’UNICEF a soutenu une stratégie intégrée contre la mpox combinant prévention, mobilisation communautaire et renforcement du système de santé. La surveillance communautaire s’est étendue à 13 districts à haut risque, avec une attention particulière portée aux communautés pygmées exposées au virus par la chasse.

Pour lutter contre la désinformation, 39 comités villageois ont été activés pour suivre et gérer les rumeurs localement, tandis que les radios communautaires, U-Report, les SMS et les lignes d’assistance ont offert plusieurs canaux de rétroaction en temps réel, permettant une adaptation rapide des messages en fonction des rumeurs signalées.

Les efforts de prévention ont touché plus de 2,2 millions de personnes et formé 4 750 enseignants et acteurs de l’éducation, intégrant la communication sur les risques au sein des écoles. Des réunions de plaidoyer organisées dans 54 municipalités ont réuni des dirigeants locaux, des vendeurs de viande de brousse et des guérisseurs traditionnels — renforçant la confiance et la coresponsabilité dans la riposte.

Pourquoi cela a fonctionné : un leadership institutionnel fort et une coordination multisectorielle efficace — impliquant  le ministère de la Santé, la société civile et les groupes communautaires — ont assuré crédibilité et durabilité. En institutionnalisant la surveillance communautaire et la gestion des rumeurs, la RCA a mis en place des systèmes d’alerte précoce qui ont non seulement contribué à contenir la mpox, mais aussi renforcé la résilience face à de futures épidémies.

Côte d’Ivoire

4. Systèmes hérités, confiance locale : l’avantage de la rapidité en Côte d’Ivoire

La Côte d’Ivoire a déployé l’une des réponses les plus rapides de la région contre la mpox, en s’appuyant sur les systèmes mis en place lors des épidémies d’Ebola et de COVID-19. De juin 2024 à janvier 2025, 109 cas et un décès ont été enregistrés — mais la mobilisation rapide a tout changé. Grâce à une plateforme de coordination CERC déjà existante, les interventions ont été lancées en moins d’une semaine, contre plusieurs semaines ou mois habituellement nécessaires.

L’UNICEF a appuyé  l’intégration de données sociales et comportementales, permettant d’adapter les messages et de favoriser une communication bidirectionnelle. La confiance a été renforcée grâce à des partenariats avec les médias locaux, tandis que la mobilisation des U-Reporters et des volontaires communautaires a maintenu la circulation de l’information. Plus de 3,5 millions de personnes ont été atteintes par la radio communautaire et près de 570 000 interactions ont été enregistrées via un chatbot.

Pourquoi cela a fonctionné : la riposte a prouvé que l’investissement dans une infrastructure CERC à long terme porte ses fruits — en réduisant les délais d’intervention, en élargissant la portée et en renforçant la confiance du public face à des menaces sanitaires rapides et imprévisibles.

Rwanda

5. Quand les leaders locaux prennent les devants, les communautés écoutent — Rwanda

Pour réduire les comportements à risque liés à la mpox, le Rwanda a déployé une campagne nationale de sensibilisation dans 12 districts touchés — mais avec une approche différente. Plutôt que de s’appuyer principalement sur les agents de santé communautaires (ASC), la campagne a mobilisé plus de 40 000 leaders locaux : jeunes volontaires, représentants.es des femmes, chefs de village, agents de protection de l’enfance (Inshuti z’Umuryango) et ASC eux-mêmes.

Ces mobilisateurs ont mené des visites à domicile, des réunions de village et des émissions de radio locales, atteignant plus de 2,6 millions de personnes avec des messages de prévention adaptés.

Pourquoi cela a fonctionné : en activant des voix diverses et de confiance, la campagne a renforcé la crédibilité et l’adoption des messages de santé. Les leaders locaux sont devenus le groupe le plus digne de confiance pour signaler les cas de discrimination, de harcèlement ou d’abus de la part des agents de santé ou des volontaires — la confiance envers eux passant de 3 % à 37 % au cours de l’épidémie.

Un vaste mouvement communautaire a émergé, transformant les comportements et renforçant la résilience — preuve que lorsque tout le monde participe, la prévention s’ancre durablement.

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Nous avons parcouru un long chemin (ou presque)

Des médecins de peste à la CERC moderne, nos mécanismes de réponse aux urgences ont beaucoup évolué au fil des décennies. Mais il reste encore d’étonnantes similitudes entre les temps anciens et le monde contemporain.

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Mpox : réussites et limites

Que faut-il vraiment pour répondre à une urgence de santé publique — jour après jour, mois après mois ?

La riposte à la mpox a été façonnée par des stratégies et des statistiques, mais surtout par des personnes — agents de santé, leaders communautaires, volontaires et citoyen·ne·s ordinaires — qui ont donné le meilleur d’eux-mêmes dans des contextes complexes et souvent imprévisibles. En chemin, il y a eu de réelles réussites à célébrer, mais aussi des leçons difficiles à tirer.

Des approches créatives pour atteindre les groupes à haut risque aux défis persistants de coordination, nous avons dressé un bilan des forces, faiblesses, opportunités et menaces de la riposte.

Forces : des fondations qui ont fait leurs preuves — et qui peuvent fonctionner à nouveau.  

Là où la communication pour le changement social et de comportement (CCSC) a été priorisée, localisée et centrée sur les personnes, elle s’est révélée puissante.

• Coordination intersectorielle : plusieurs crises se chevauchant ont poussé les équipes à intégrer leurs efforts à travers les secteurs, améliorant la coordination tout en exploitant les ressources et infrastructures partagées.

• Approches adaptatives et centrées sur les personnes : les réponses locales réussies ont été dirigées par des équipes appliquant des méthodes cohérentes et éprouvées, telles que la conception centrée sur l’humain (CCH) et la surveillance communautaire, dans différentes situations d’urgence.

• Des solutions portées par les communautés et les jeunes : les équipes s’engageant de manière significative avec les communautés ont favorisé une action efficace, guidées par le principe selon lequel « les personnes confrontées au problème sont la solution. »

• Écoute sociale et redevabilité : les boucles de rétroaction, l’écoute communautaire et le renforcement conjoint des partenaires et des communautés ont contribué à accroître la pertinence des réponses.

• Priorisation avec un objectif clair : les efforts de changement social et de comportement sont de plus en plus considérés comme une composante essentielle de la réponse d’urgence — et non comme un simple « supplément souhaitable ». Des approches empathiques et sensibles au contexte ont aidé les populations à prendre des décisions éclairées dans des situations de forte pression.

• La connexion humaine comme fondement : « Écouter, observer et se connecter » était un principe clé dans les réussites, ancrant toutes les stratégies dans l’expérience humaine réelle. Par exemple, en Guinée, les équipes d’intervention ont pris le temps de collaborer avec des intermédiaires locaux de confiance pour rouvrir des villages après une suspension, car les efforts précédents avaient contourné des acteurs clés et endommagé la confiance.

• Leadership institutionnel : en République centrafricaine, l’engagement fort du ministère de la Santé a permis d’aligner les parties prenantes et d’améliorer l’efficacité des interventions de changement social et de comportement. Ce type de leadership favorise une meilleure coordination et renforce l’appropriation locale — des éléments essentiels pour un impact durable.

Faiblesses : des leçons difficiles tirées d’une mise en œuvre inégale. 

Là où la mise en œuvre et le soutien à la communication pour le changement social et de comportement (CCSC) ont été incohérents, des occasions ont été manquées et la confiance a été rompue.

• La rétroaction communautaire reste l’exception plutôt que la norme : malgré les leçons tirées d’Ebola et de la COVID-19, les retours communautaires dans la riposte à la mpox sont souvent restés sans réponse. Des mécanismes tels que les initiatives de reddition de comptes communautaires ont été marginalisés, et la redevabilité envers les communautés n’est toujours pas un réflexe systématique.

• Stigmatisation et vulnérabilités négligées : peu d’efforts ont été faits pour aborder la stigmatisation et prendre en compte les vulnérabilités spécifiques de certains groupes. Les populations marginalisées ont souvent été exclues des stratégies de CERC, réduisant ainsi l’efficacité des interventions et accentuant la méfiance.

• Manque de compréhension du contexte local : en République démocratique du Congo, des affiches ont été rejetées, voire ont provoqué des réactions violentes, en raison d’associations culturelles liées à la couleur rouge. Lorsque les codes sociaux et les significations locales sont ignorés, la communication risque de faire plus de mal que de bien.

• Absence d’implication communautaire continue : les communautés n’ont pas été impliquées tout au long de la riposte, ce qui a entraîné une baisse de la confiance et de l’efficacité des actions.

• Barrières de genre à l’accès à l’information : en Guinée, les messages WhatsApp se sont révélés inefficaces pour atteindre les femmes, en raison d’un accès inégal aux téléphones. Les stratégies de communication qui ignorent les inégalités de genre e tles  rapports de pouvoir ne parviennent pas à toucher celles et ceux qui en ont le plus besoin.

• Les approches génériques ne résonnent pas : les supports ou messages standardisés n’ont souvent pas su toucher les communautés, surtout lorsque les mêmes approches qu’au début ont continué à être utilisées un an plus tard, sans adaptation. Dans certains cas, ces approches génériques ont même exposé certains groupes à des risques accrus.

• Un engagement précipité peut se retourner contre lui-même : les efforts rapides de mobilisation communautaire — notamment lors d’épidémies de choléra — ont parfois déclenché de la frustration, voire des violences au sein des communautés.

• Contraintes logistiques et d’accès : les zones difficiles d’accès ont compliqué la sensibilisation et obligé les acteurs de la CCSC à faire des choix de priorisation difficiles.

• Exclusion d’acteurs clés : en Guinée, des acteurs essentiels ont été négligés, entraînant la suspension des activités dans tous les piliers pendant un mois entier.

• Exigences concurrentes et fatigue des acteurs : les sollicitations simultanées de nombreux intervenants ont épuisé les communautés, dilué leur attention et fragilisé la confiance.

Opportunités : ce qu’il faut amplifier, renforcer et financer. 

Lorsqu’elle est financée tôt, conçue de manière inclusive et intégrée dans tous les secteurs, la communication pour le changement social et de comportement (CCSC) peut être extrêmement efficace.

• Donner la priorité aux personnes : concevoir les interventions en fonction du soutien que les populations recherchent réellement — même si ce soutien est imparfait — plutôt que de viser des solutions idéalisées.

• Renforcer l’intégration : les contextes de crise offrent des moments puissants pour unir les secteurs et les acteurs, créant un espace pour des programmes intégrés englobant l’eau, l’hygiène et l’assainissement (WASH), la santé, la protection et bien d’autres domaines.

• Clarté des messages entre épidémies : les épidémies qui se chevauchent représentent une occasion d’harmoniser la communication — non seulement en alignant la terminologie, mais aussi en renforçant les comportements préventifs communs. Cela permet de réduire la confusion, d’améliorer la rétention des messages et de renforcer la capacité des populations à évaluer les risques et à y répondre de manière appropriée.

• Préparation à des crises multiples : former des équipes multisectorielles, intégrer le financement, cartographier les capacités des partenaires et établir des canaux de coordination contribue à renforcer les systèmes avant que la catastrophe ne survienne. Cela permet des réponses rapides et flexibles, capables de renforcer la résilience communautaire et institutionnelle face aux chocs futurs.

• Tirer parti de sources de financement multiples : lorsqu’ils sont bien coordonnés, les financements simultanés pour différentes maladies (par exemple Ebola et la mpox) peuvent permettre d’élargir la portée des actions et d’améliorer la préparation.

• Investir dans les systèmes et la gouvernance : les campagnes peuvent être efficaces à court terme, mais un changement durable nécessite des investissements à long terme dans les systèmes locaux, les structures de gouvernance et les partenariats.

• Développement des compétences : former le personnel de santé et les agents locaux à la communication interpersonnelle et à la mobilisation communautaire contribue à renforcer la confiance et à établir un lien avec les familles.

• Mobilisation précoce des donateurs : financer le changement social et de comportement dès la phase de préparation est essentiel pour instaurer la confiance, renforcer les systèmes locaux et poser les bases d’une réponse efficace. En investissant tôt, les communautés ne sont pas seulement informées lorsque la crise survient — elles sont prêtes à agir.

• Évaluations rapides et localisées : l’utilisation d’évaluations communautaires et de l’écoute sociale permet d’identifier et de prioriser les comportements vitaux et réalisables, adaptés aux craintes et croyances spécifiques des populations.

• Conception inclusive avec les groupes à haut risque : impliquer des partenaires de confiance travaillant directement avec les populations marginalisées ou à haut risque (par exemple, les travailleuses du sexe) conduit à des interventions plus pertinentes et plus percutantes.

• Partenariats stratégiques : passer de partenariats génériques à des collaborations locales et contextuelles peut considérablement renforcer l’efficacité de la réponse.

Menaces : les risques auxquels nous faisons encore face. 

Sans changement structurel et sans investissement durable, la communication pour le changement social et de comportement (CCSC) aura du mal à atteindre ses objectifs.

• Tension entre urgence et inclusion : les approches de changement social et de comportement fondées sur l’écoute, l’analyse et l’itération sont souvent jugées trop lentes pour les situations d’urgence. Mais la rapidité peut se faire au détriment de l’efficacité et de la confiance communautaire.

• Barrières linguistiques : le besoin de traduction rapide dépasse souvent les capacités disponibles, compromettant la clarté des messages, la sensibilité culturelle et leur portée — en particulier dans les contextes à grande diversité linguistique.

• Pression à la standardisation : les exigences bureaucratiques visant à mettre en œuvre des interventions similaires ou uniformes à grande échelle peuvent freiner la flexibilité et limiter la pertinence contextuelle. Des modèles alternatifs (par exemple, en travaillant avec des organisations communautaires ou des ONG locales) pourraient offrir des approches plus adaptables.

• Canaux de communication mal adaptés : des outils comme les brochures ou certaines plateformes numériques ne correspondent pas toujours aux réalités locales — soulevant des questions sur les niveaux d’alphabétisation, l’accès aux médias et les comportements réels de recherche d’information au sein des communautés.

• Faiblesse des systèmes de données : dans certains contextes (par exemple, au Rwanda), la capacité à générer les données en temps réel reste limitée, ce qui rend difficile l’adaptation des réponses aux tendances locales.

• Épidémies simultanées qui submergent les systèmes : la gestion de plusieurs crises sanitaires en même temps met à rude épreuve les capacités des gouvernements et des partenaires, rendant l’analyse des tendances et le déploiement de réponses ciblées et efficaces plus complexes.

• Le financement compromet la durabilité : la nature du financement des interventions de changement social et de comportement limite souvent la capacité à investir dans des systèmes communautaires solides et pérennes.

• Autres crises humanitaires : les conflits armés, le terrorisme et l’instabilité politique affectent gravement l’engagement auprès des enfants et des communautés vulnérables.

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Construire une meilleure chaîne de production des messages

Lorsque la mpox est apparue, l’UNICEF a été confronté à un défi urgent : concevoir rapidement des messages culturellement pertinents et efficaces pour freiner la propagation — sans disposer du luxe du temps ni de ressources étendues.

En combinant la participation communautaire à travers U-Report, la science comportementale et l’intelligence artificielle (IA), l’équipe a mis en place une chaîne de production rapide pour concevoir, tester et hiérarchiser les communications.

Le résultat allait bien au-delà de simples messages diffusés en temps voulu : il s’agissait d’un système reproductible, mêlant les connaissances communautaires à l’analyse pilotée par l’IA, capable de générer des messages de santé efficaces à grande vitesse.

Zone 1 : 

Réception des matières premières

Des milliers de voix communautaires ont alimenté la chaîne avec leurs idées, leur langage et leurs expériences vécues. Grâce aux sondages U-Report et à d’autres programmes soutenus par RapidPro, une enquête comprenant deux questions ouvertes a invité les jeunes à partager leurs propres messages de prévention contre la mpox et à expliquer pourquoi ils pensaient que ces messages seraient efficaces. Mise en œuvre au Kenya, au Ghana et au Libéria, cette initiative a recueilli plus de 11 000 réponses — de véritables reflets des réalités et des perceptions communautaires.

Zone 2 : 

Station de tri et de filtrage

L’IA a regroupé les contributions communautaires, faisant ressortir les schémas linguistiques et les tonalités émotionnelles réellement utilisés par les populations. Grâce à des techniques de traitement du langage naturel, telles que la modélisation de sujets, les messages ont été classés par thèmes clairs, tout en filtrant le bruit. Chaque groupe révélait une manière distincte de présenter la protection, facilitant l’identification des idées, récits et sentiments communs.

Zone 3 : 

Station d’assemblage

Les tendances observées ont été transformées en hypothèses testables :
l’humour pouvait-il accroître le partage ? Une formulation orientée vers l’action pouvait-elle inciter à réagir plus vite ? Chaque thème est devenu une base de conception pour des variantes de messages, testant différents tons, formats et leviers comportementaux. Le résultat : un ensemble de messages affinés, chacun fondé sur des données et des analyses concrètes.

Zone 4 : 

Banc d’essai

Les brouillons générés par l’IA ont affronté leur épreuve ultime — le verdict des communautés. Les variantes de messages ont été renvoyées aux U-Reporters, qui ont évalué celles qu’ils trouvaient les plus convaincantes, claires et pertinentes. Ces contributions directes ont permis d’établir une liste prioritaire de messages validés par les publics mêmes auxquels ils étaient destinés.

Zone 5 : 

Zone d’expédition

Les messages les mieux classés ont été diffusés sur plusieurs canaux, avec un suivi attentif de leurs performances.

Dans la phase suivante, dix messages issus des communautés et dix messages générés par l’IA sont partagés avec les jeunes via U-Report. Leurs retours permettront d’établir une liste prioritaire de messages validés par le public, accompagnée d’analyses fondées sur des données pour comprendre ce qui les rend efficaces. Ensemble, ces éléments constituent une bibliothèque évolutive et accessible de messages testés — prête à être rapidement adaptée lors de futures campagnes de réponse aux épidémies.

Finalement, ce travail ne consistait pas seulement à concevoir de meilleurs messages, mais à bâtir un modèle reproductible de conception rapide et centré sur les communautés. Les hypothèses générées par l’IA ont élargi le champ des possibilités, tandis que les retours communautaires ont révélé ce qui fonctionnait réellement. Le résultat va au-delà d’une simple bibliothèque de messages : c’est une base de connaissances croissante de messages testés et validés par les communautés, étayée par des preuves de ce qui crée véritablement la connexion. En associant les sciences comportementales aux sciences des données, nous pouvons désormais tester à grande échelle, affiner en continu et concevoir des messages à impact maximal.

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Des idées à l’inaction : affronter l’inertie dans la CREC en situation d’urgence

Lorsque la mpox s’est déclarée dans six pays, une même volonté s’est propagée : celle d’obtenir des données. À l’exception de la COVID-19, aucune urgence de santé publique n’avait jamais généré un flux aussi continu de données comportementales, sociales et communautaires. Et pourtant, malgré ce véritable trésor d’informations exploitables, très peu de choses ont changé.

Dans la plupart des pays, les interventions habituelles de CREC ont été déployées mois après mois : affiches IEC, visites d’agents de santé communautaires (ASC) et campagnes de communication de masse. Pendant ce temps, la réalité sur le terrain — et notre compréhension de celle-ci — ne cessait d’évoluer.

Malgré une forte mobilisation et des recommandations claires, la CREC et les stratégies opérationnelles plus larges n’ont pas su s’adapter à un contexte en rapide mutation, ni à notre compréhension émergente de ce contexte. Pourquoi ? Qu’est-ce qui a empêché ces données de se transformer en actions concrètes? Et comment garantir que, lors des prochaines ripostes, les données ne soient pas seulement collectées, mais aussi rigoureusement analysées, interprétées et utilisées pour orienter les décisions opérationnelles en faveur de l’équité, de l’efficacité et de la confiance ?

La promesse des données : des signaux que nous ne pouvions pas ignorer

Dès le départ, l’UNICEF et ses partenaires ont mis en œuvre un programme ambitieux de génération de données sociales et comportementales. À travers les évaluations rapides communautaires, l’écoute sociale et communautaire numérique, les sessions de conception centrée sur l’humain et les évaluations qualitatives rapides, nous avons dressé un portrait détaillé du paysage social et comportemental de la riposte à la mpox. Ce travail est essentiel pour des contextes complexes et à haut risque tels que les camps de réfugiés ou les communautés minières. Les preuves accumulées montraient clairement qu’une approche uniforme ne fonctionnerait pas et orientaient vers des recommandations adaptées aux réalités très spécifiques des groupes les plus vulnérables. Mais ces enseignements sont rarement passés du papier à la pratique.

L’un des signaux les plus clairs est venu de la République démocratique du Congo (RDC), où 85 % des personnes interrogées déclaraient qu’elles consulteraient un professionnel de santé si des symptômes apparaissaient, et 94 % qu’elles seraient prêtes à signaler un cas suspect. Cependant, seulement 10 % pratiquaient un examen cutané quotidien.  La volonté était bien là, mais les priorités des populations étaient ailleurs — et les incitations manquaient. Alors que l’auto-examen de la peau aurait dû être promu comme un comportement clé, les pays se sont concentrés beaucoup trop longtemps sur le lavage des mains, les éternuements dans le coude ou la cuisson complète de la viande. Si ces messages relevaient d’une bonne pratique de santé publique générale, ils n’étaient pas adaptés à la réalité de la mpox, largement transmise par contact humain.

Les conseils de prévention concernant l’évitement des contacts et le non-partage des objets du quotidien étaient également mal adaptés à la réalité de la vie des gens. Plus de 75 % des répondants ont indiqué partager leur lit, leurs serviettes ou leurs ustensiles — encore davantage dans les camps et les sites de déplacement. Dans les zones touchées par la pauvreté, de grandes familles vivent souvent dans une ou deux pièces. Les messages auraient dû être adaptés selon une approche de réduction des risques, reconnaissant la réalité des conditions de vie surpeuplées.

Les données de surveillance dressaient un tableau tout aussi préoccupant. Au début du mois de novembre 2024 (semaine épidémiologique 45), au pic de la propagation en RDC, moins de 5 % des cas confirmés de mpox provenaient de contacts connus — bien en deçà de ce qui est attendu dans un système de surveillance fonctionnel. Selon les objectifs nationaux, environ 167 000 contacts manquaient alors à l’appel. Ce déficit était connu, documenté et discuté. Nous devions passer à une surveillance communautaire proactive : des leaders locaux et membres désignés visitant les ménages, identifiant les symptômes, orientant les cas suspects et promouvant la détection précoce pour des soins rapides. Pourtant, les méthodes centralisées ont continué à dominer, marginalisant les systèmes communautaires de première ligne qui auraient pu transformer les efforts de surveillance et de confinement.

Pendant ce temps, la stigmatisation influençait les données elles-mêmes. Après les campagnes de communication sur les risques et l’engagement communautaire et les reportages médiatiques axés sur la transmission sexuelle, les déclarations de cas parmi les travailleuses du sexe ont chuté brutalement, suivies d’une forte augmentation — statistiquement corrélée — des personnes se déclarant « sans emploi ». En se concentrant sur la transmission sexuelle, la communication a involontairement poussé les communautés les plus exposées à se cacher, les effaçant des données. Une sensibilisation discrète menée par les pairs aurait dû être mise en place pour rétablir la confiance.

Le déploiement précipité du vaccin LC16m8 a révélé de graves angles morts liés au genre. Malgré une forte demande globale — avec des demandes quotidiennes de vaccination dans les villages — la planification n’a pas pris en compte les risques spécifiques pour les femmes enceintes ou allaitantes, les adolescentes mères, ou celles ne connaissant pas leur statut VIH. Les femmes n’ont pas été impliquées dans la conception des protocoles, et la communication a négligé les réalités de soins et les préoccupations de sécurité. Une stratégie de vaccination sensible au genre était nécessaire — mais elle n’a jamais vu le jour.

Des recherches supplémentaires ont montré que la perception du risque diminuait avec le temps, en particulier dans des pays comme le Burundi. Les populations percevaient la mpox comme moins grave que les urgences précédentes — telles qu’Ebola ou la COVID-19 — et moins urgente que les défis liés à la sécurité, la pauvreté ou la malnutrition. Ce changement a rendu la mobilisation continue plus difficile Les recherches de la Social Science in Humanitarian Action Platform (SSHAP) ont également souligné la nécessité d’approches de CREC sensibles à la stigmatisation, notamment envers les travailleuses du sexe et les personnes ayant des orientations sexuelles, identités ou expressions de genre diverses. L’absence de stratégies d’engagement inclusives n’a fait qu’accentuer la méfiance et invisibiliser davantage ces groupes.

Enfin, le Kenya s’est imposé comme un amplificateur numérique.  La désinformation dépassait largement le cadre local : les pics de rumeurs en ligne y étaient rapidement repris en Ouganda, en Tanzanie et même au-delà, dans des pays francophones. Le Kenya aurait dû être traité comme une priorité stratégique de la CREC, avec des interventions précoces pour détecter, contrer et anticiper la désinformation.

Comment nous avons tenté de changer de cap — et pourquoi cela a échoué

Les données n’étaient pas cachées dans des tiroirs. Elles ont été largement partagées à plusieurs niveaux : au sein de l’UNICEF, lors de séances d’information destinées aux équipes interinstitutions de soutien à la gestion des incidents, dans les réunions avec les équipes gouvernementales, à travers les groupes de travail techniques régionaux et dans les instances mondiales de coordination telles que le Global Outbreak Alert and Response Network (GOARN) et le Collective Service. Les experts en CREC ont plaidé pour des interventions révisées en RDC, au Burundi et en Ouganda, et ont formulé des propositions allant de la promotion de l’auto-examen cutané à la mise en place d’une mobilisation menée par les pairs pour les groupes stigmatisés, les personnes vivant avec le VIH et les populations LGBTQ+. Certaines avancées ont eu lieu, notamment aux niveaux infranationaux et au sein des groupes techniques, mais dans l’ensemble, les stratégies de riposte principales sont restées inchangées.

Nous avons identifié 16 sources clés de données sociales de qualité qui auraient dû orienter de manière significative la riposte, allant de la recherche et des analyses numériques d’engagement communautaire aux retours communautaires et évaluations. En collaboration avec les équipes nationales, nous avons examiné leur utilisation réelle et constaté que 15 de ces sources avaient effectivement été mobilisées pour plaider en faveur de changements programmatiques — souvent à plusieurs niveaux : infranational, national, régional et mondial. Pourtant, pour 14 d’entre elles, nous n’avons trouvé que peu ou pas de preuves que ces plaidoyers et les données générées aient conduit à de véritables ajustements opérationnels.

Les données étaient claires, et la volonté existait, mais l’inertie du système était bien trop forte. La planification est restée très centralisée, les décisions étant souvent prises loin des communautés concernées, même lorsque leurs réalités étaient rapportées aux instances décisionnelles. Les cultures d’expertise ont continué de privilégier les considérations biomédicales au détriment des retours communautaires. Les points focaux CREC manquaient souvent de pouvoir ou de crédibilité, étant perçus comme plus juniors que les épidémiologistes et représentant un domaine jugé moins important que les « sciences dures », sans que l’on s’attende à ce qu’ils fournissent des données exploitables pour la riposte. Les équipes nationales, quant à elles, étaient surmenées, gérant plusieurs crises simultanément, et la plupart des collègues fonctionnaient en pilotage automatique — peu disposaient du temps ou de la marge de manœuvre nécessaires pour changer radicalement et rapidement de trajectoire. Il était plus facile de continuer à faire ce qui avait toujours été fait.

Les circuits de financement établis de longue date (par exemple, l’impression massive de supports IEC, les camions équipés de mégaphones ou la distribution étendue de per diem) étaient plus faciles à justifier, plus prévisibles et parfois moins soumis à la remise en question. Les supports IEC, une fois imprimés, sont rarement rappelés ou révisés. Remettre en cause ces pratiques aurait nécessité de bousculer les routines — et la capacité, comme la volonté, de le faire étaient limitées, voire inexistantes.

Le système dans lequel nous opérons sait collecter des données, mais il n’est pas toujours capable de les analyser en temps voulu, et il est souvent incapable — ou peu enclin — d’agir sur la base des preuves générées. Malgré des données claires montrant que l’équité, la contextualisation et l’engagement des groupes concernés sont les clés pour enrayer la mpox, les interventions généralisées et rigides demeurent la norme.

Si ce n’est pas maintenant, quand ? Comment transformer les connaissances en changement systémique?

Pour éviter de répéter ces erreurs, nous devons :

Rendre l’utilisation des données structurelle, et non optionnelle. Collecter des informations avec et sur les populations afin d’intégrer les connaissances sur les comportements, la confiance et la qualité des services dans les tableaux de bord, aux côtés des données épidémiologiques. Les décideurs doivent ainsi prendre en compte à la fois les agents pathogènes et les personnes dans leurs décisions opérationnelles.

Suivre la CREC selon les résultats, pas seulement les activités. Mesurer si les connaissances recueillies sont utilisées, quel impact elles ont, et comment elles modifient la riposte. La portée et la couverture peuvent être élevées, mais sans effet réel si les résultats ne changent pas.

Standardiser la prise de décision menée par les communautés. Impliquer les populations dans le développement de solutions locales, de mesures de prévention et de traitement adaptées à leurs contraintes et besoins spécifiques doit devenir une pratique essentielle, et non un ajout accessoire.

Renforcer le leadership des gouvernements. Aider les États à s’approprier la production et l’intégration des données comportementales, tout en renforçant les capacités des points focaux CREC à communiquer et plaider avec crédibilité, et des responsables multisectoriels à interpréter et appliquer des données issues de sources diverses.

Financer l’adaptation, pas seulement la reproduction. Les bailleurs et les gouvernements devraient être disposés à investir dans l’adaptation des interventions aux contextes locaux à grande échelle, même si cela s’avère plus coûteux.

Trianguler les données issues de multiples sources. Les enquêtes, la recherche qualitative, l’écoute communautaire et les évaluations indépendantes permettent de saisir toute la complexité des réalités communautaires. La recherche opérationnelle et les orientations pratiques doivent être activement intégrées, et pas seulement reconnues.

Assurez-vous que les futurs systèmes de CREC intègrent les retours communautaires dans les systèmes de données de routine. Exploiter des systèmes tels que le DHIS et intégrer des mécanismes de suivi de l’action pour vérifier si les recommandations sont effectivement mises en œuvre. Le suivi systématique de l’utilisation des données de la CREC par les partenaires constituera la base d’une évaluation régulière de l’impact des interventions et des adaptations sur les résultats de la riposte. De plus, former les points focaux SBC/CREC à communiquer de manière crédible les données pour plaider en faveur du changement contribuera à garantir que les données probantes  aient les meilleures chances d’influencer l’action.

L’écart entre les données et l’action n’est pas propre à la mpox. Mais la riposte à la mpox a révélé à quel point cet écart peut être large — et combien le coût de l’inaction peut être élevé. Les données sociales et comportementales nous ont fourni une carte. Nous avons choisi de ne pas la suivre.

Si les futures ripostes d’urgence veulent être plus équitables, plus dignes de confiance et plus efficaces, l’utilisation de données sur les populations — et pas seulement sur les virus et les bactéries — doit être non négociable. En fin de compte, c’est le comportement humain qui peut soit alimenter la propagation d’une maladie, soit y mettre fin. Écouter n’est que la première étape — le changement doit suivre.

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Agir vite en écoutant tôt

L’écoute sociale dans les urgences de santé publique

Tenter de résoudre un problème social uniquement à partir de données d’enquête, c’est comme essayer de résoudre un crime avec seulement des empreintes digitales, sans témoignage. Les empreintes — comme les réponses d’enquête — offrent des indices précieux, mais elles ne racontent jamais toute l’histoire. La véritable compréhension des dynamiques sociales réside dans les conversations du quotidien : les débats autour du dîner, les chuchotements entre voisins, les échanges qui se déroulent en ligne. Mais ces informations n’émergent que si l’on écoute vraiment.

Le monde numérique d’aujourd’hui rend cette écoute encore plus difficile. Les voix les plus fortes ne sont pas toujours les plus honnêtes, et nos fils d’actualité sont saturés de bots, de contenus générés par l’IA et de fausses informations. Même les experts peinent parfois à distinguer le vrai du faux — alors pour un parent débordé ou une personne âgée, cela peut sembler impossible.

C’est pourquoi l’Écoute sociale et communautaire (SCL) est essentielle. Elle transforme notre manière de recueillir des données, en nous faisant passer d’enquêtes ponctuelles à une compréhension plus complète et en temps réel de ce que les gens pensent, ressentent et partagent réellement — et de la façon dont cela influence leurs comportements.

La SCL nous permet de prêter attention aux conversations qui se déroulent en ligne comme hors ligne, nous donnant la possibilité d’agir avant que les rumeurs ne se transforment en peur, en méfiance ou en stigmatisation. En combinant le suivi des réseaux sociaux, les données des centres d’appel, la veille médiatique, les rapports de terrain et la recherche académique, la SCL permet de prendre le pouls des communautés en temps réel.

Des épidémies comme la COVID-19, la mpox et la poliomyélite ont toutes bénéficié de la SCL. Elle a permis d’alerter les équipes sur les schémas de désinformation — allant des théories du complot à la méfiance envers les institutions, en passant par les discours de « liberté de choix » — qui mettaient des vies en danger, alimentaient l’hésitation vaccinale et encourageaient des pratiques à risque.

Mais la désinformation ne fait pas qu’aggraver les urgences sanitaires : elle peut aussi influencer la décision d’un parent d’envoyer son enfant à l’école, la manière dont une famille perçoit le mariage d’enfants, ou la façon dont une communauté réagit au changement climatique. Lorsque la communication officielle est lente ou déconnectée de ce que les gens ressentent vraiment, la désinformation cause le plus de dégâts.

La SCL comble cet écart en reliant les voix communautaires aux leviers comportementaux. Au Soudan, par exemple, la SCL a révélé que les femmes étaient moins susceptibles que les hommes de se faire vacciner contre la COVID-19, en raison d’une perception de risque plus faible et de craintes liées à la fertilité. L’UNICEF a répondu par une campagne adaptée qui a augmenté l’engagement des femmes avec les contenus vaccinaux en ligne de 144 %, et la vaccination féminine de 9 %. En Moldavie, où les rumeurs anti-vaccins freinaient la vaccination contre la rougeole, la SCL a mis en évidence la nécessité d’une communication empathique et ciblée pour rétablir la confiance. Et pour la polio, la SCL a permis à l’équipe mondiale de l’UNICEF d’identifier les tendances de désinformation et d’équiper les volontaires et agents de terrain pour y répondre plus efficacement, augmentant l’intention parentale de vacciner de jusqu’à 30 % dans des pays comme le Pakistan et le Nigéria. 

Cependant, écouter n’est qu’une première étape. Agir à partir des enseignements tirés n’est pas toujours facile. Les obstacles structurels, les capacités limitées ou l’absence de systèmes clairs peuvent ralentir la réponse. Dans certains contextes, les sensibilités politiques ou culturelles rendent difficile le traitement direct et ouvert de certaines questions.

Malgré ces défis, la SCL progresse : plus de 83 % des bureaux de l’UNICEF dans le monde l’utilisent aujourd’hui. Pour maintenir cette dynamique, il faut établir des passerelles plus claires entre les données et l’action, renforcer la responsabilité partagée entre les secteurs, et développer les capacités d’analyse et de réponse avant qu’il ne soit trop tard. Et parce que la qualité des résultats dépend de la qualité des données recueillies, il faut combiner les récits en ligne et les conversations hors ligne pour capturer la réalité du terrain. Les communautés elles-mêmes peuvent nous y aider : en impliquant les influenceurs locaux, les jeunes militants et les leaders religieux, nous pouvons concevoir des réponses à la fois efficaces et durables.

La SCL ne peut pas stopper complètement la désinformation, mais elle peut aider à la détecter plus tôt. Cela nous donne la possibilité d’être plus réactifs, respectueux et pertinents. En fin de compte, la SCL ne permet pas seulement de meilleurs programmes — elle établit une base de confiance et des partenariats plus solides avec les communautés que nous servons.

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Comment une seule voix peut apaiser une crise

Frontline heroes: Isaac Kalyango, Uganda

Lorsque la mpox a balayé la division de Kawempe, à Kampala, la panique s’est propagée plus vite que le virus. Mais dans les ruelles étroites et animées de Kimombasa — un quartier densément peuplé de la paroisse de Bwaise II — une voix s’est élevée au-dessus du vacarme.

Cette voix, c’était celle d’Isaac “Platinum” Kalyango, un leader de 33 ans et membre de l’équipe de santé villageoise , qui a transformé un mégaphone en véritable bouée de sauvetage.

Kimombasa compte 4 600 habitants, dont les deux tiers sont des femmes, y compris des centaines de travailleuses du sexe — et le quartier a été durement touché. En août 2025, 182 cas de mpox y avaient été enregistrés. Alors que la peur et la désinformation se propagent, Isaac leur fait face. Chaque jour, il sillonne le labyrinthe des toits de tôle avec son énergie caractéristique et son mégaphone à la main, annonçant en luganda comment reconnaître les symptômes de la mpox, où chercher des soins et pourquoi la vaccination était importante. « S’ils ne viennent pas au centre de santé, » plaisantait-il, « nous les trouverons au bar. »

Et c’est exactement ce qu’il fait. Isaac va littéralement à la rencontre des gens là où ils se trouvent — dans les bars, les auberges et aux coins de rue — parlant simplement, écoutant attentivement et traitant chacun avec dignité. Sa chaleur a transformé les sceptiques en alliés. Les mères allaitantes qui cachaient autrefois leurs éruptions cutanées se sont présentées pour être testées. Les travailleuses du sexe, d’abord inquiètes, ont commencé à faire la queue pour se faire vacciner après avoir entendu l’assurance calme d’Isaac : « C’est ainsi que vous vous protégez — et que vous protégez vos clients. »

Son principal objectif était d’atteindre les jeunes, en particulier les plus vulnérables : travailleuses du sexe, conducteurs de boda boda et jeunes sans emploi. Pour celles et ceux qu’il ne peut pas voir en personne, il diffuse régulièrement des messages via la tour de radio communautaire. Sa voix est devenue la bande sonore de la sécurité à Kimombasa — confiante, compatissante et familière. « Nous vivons ici, » dit-il simplement. « Nous connaissons les gens. Nous comprenons leurs difficultés. Et nous nous en soucions. »

Grâce à Isaac et à d’innombrables autres volontaires locaux, les cas de mpox à Kimombasa ont chuté de façon spectaculaire. Dans une communauté où la confiance était autrefois rare, le mégaphone d’un seul homme a prouvé que le son le plus fort en temps de crise peut être celui du soin.

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De la foi à l’action sur le terrain

Frontline heroes: Frère Jean De Dieu Ndayisaba, Rwanda

Dans le district de Musanze, au Rwanda, un prêtre a transformé sa chaire en une véritable plateforme de santé publique. Le Frère Jean De Dieu Ndayisaba — ou Frère Ndayisaba, comme l’appellent affectueusement les jeunes qu’il encadre — a longtemps été une figure de repère pour les jeunes de la paroisse de Ruhengeri. Mais lorsque la mpox est arrivée, il est devenu un pont entre la foi et l’action.

Patient, pédagogue et discrètement persuasif, le Frère Ndayisaba a été sollicité par le Rwanda Interfaith Council for Health (RICH) pour aider à coordonner et former les agents de première ligne à la communication sur les risques et à la mobilisation communautaire. Il comprend les défis liés à l’engagement des jeunes : leur faible perception du risque et la force des dynamiques entre pairs rendaient indispensable une approche adaptée.

Il savait qu’il devait les atteindre avant que la désinformation ne le fasse. Chaque jour, il retrouvait ses équipes de volontaires, participait à des matchs de football et à des rassemblements de jeunes, glissant des messages de prévention contre la mpox dans des conversations naturelles — entre cris d’encouragement, prières et éclats de rire.

Il considère ses responsabilités liées à la mpox comme une extension de son rôle de prêtre.   « Protéger les gens contre la maladie, c’est aussi protéger leurs âmes. » Mais cette dévotion comporte des risques. Appelé à prier pour les malades, il entre dans les maisons infectées, masqué et prudent, accompagné d’un agent de santé. Avant chaque visite, il prie : « Si je dois risquer ma vie en servant les autres, qu’il en soit ainsi. » Là où d’autres voient la peur ou le danger, lui voit un devoir.

Son leadership calme a porté ses fruits. Les jeunes de tout Musanze ont commencé à éviter les contacts inutiles, à signaler leurs symptômes précocement et à se faire vacciner dès que possible. Les groupes de jeunes paroissiaux sont devenus de véritables champions de la protection. Alors que les districts voisins signalaient une hausse des cas, Musanze enregistrait une baisse record.

« Nous étions si proches de pays où les cas étaient nombreux, » se souvient le Frère Ndayisaba. « Je crois que ce sont nos jeunes — leur conscience et leur engagement — qui ont fait la différence. »

Pour le Frère Ndayisaba, la riposte à la mpox a révélé que la foi peut déplacer bien plus que des montagnes — elle peut transformer le cours d’une épidémie. « La communication sur les risques ne se résume pas aux faits, » dit-il doucement. « C’est une question de présence. Nous sommes d’abord des voisins. C’est pour cela que nos paroles comptent. »

Pour la réponse CREC, le travail du Frère Ndayisaba rappelle que les leaders locaux de confiance font partie intégrante du système de santé communautaire — démontrant que le véritable changement commence avec celles et ceux qui font déjà partie du tissu social.

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Une réponse, deux réalités

Chaque épidémie a ses soldats de terrain et ses stratèges — ceux qui arpentent les chemins poussiéreux, et ceux qui tiennent les cartes.

Voici Florence et Samuel : deux personnes exerçant des fonctions très différentes, mais luttant contre la même maladie, chacune à un bout du système.

Leurs noms sont fictifs, mais leurs voix reflètent les expériences réelles de dizaines de répondants à la Communication sur les risques et à l’engagement communautaire (CERC) interrogés dans différents pays au cours de la riposte à la mpox. Ensemble, ils illustrent la tension — et l’équilibre fragile — entre la réalité communautaire et la machine institutionnelle.

Florence – l’Écouteuse de terrain

Point focal de la mobilisation sociale au niveau du district

« Nous marchons, nous parlons, nous écoutons. Parfois, je me demande qui écrit les messages qu’on nous demande de partager — ils ne correspondent pas toujours à ce qui préoccupe vraiment les gens. Alors, je lis la situation. Parfois, le message commence par un sourire, pas par un script. »

Florence passe ses journées à traverser villages, marchés et parvis d’églises — parlant, écoutant, corrigeant les rumeurs avant qu’elles ne s’enracinent. Elle est le visage en qui les gens ont confiance, le pont entre la riposte nationale et un public inquiet. Son travail relève autant de la psychologie que de l’endurance : encadrer des volontaires, expliquer la prévention, gérer le scepticisme. Elle fait remonter ses rapports, mais entend rarement comment ces derniers influencent les décisions. Ce qui la motive, c’est ce moment silencieux où un message touche sa cible, où un visage s’adoucit, et où la compréhension devient protection — en sachant qu’elle a peut-être sauvé une vie.

À quoi ressemble une journée typique ?

Je me lève vers 6 h 30 — plus tôt si nous devons atteindre les gens avant l’ouverture du marché. Je prends mes supports, retrouve les volontaires et nous partons. La plupart du temps, je parle avec les chefs de village, les commerçants, les jeunes et les agents de santé communautaires — les personnes qui savent ce qui se passe et influencent ce que les autres croient. Le soir venu, j’ai marché des kilomètres, écouté d’innombrables inquiétudes et tenté de remplacer la peur par des faits.

Quel est le plus grand défi que vous rencontrez ?

Il n’y a jamais assez — ni de temps d’antenne, ni de carburant, ni de dépliants. Les supports IEC arrivent en retard, ou pas du tout. Et la méfiance se propage plus vite que n’importe quel message que nous diffusons. Rumeurs, stigmatisation, incrédulité — parfois, les gens n’écoutent que lorsque la maladie frappe à leur porte.

Quelle est l’une des leçons les plus importantes que vous avez apprises dans votre travail ?

Les gens font confiance à ceux qu’ils connaissent. La voix d’un voisin a plus de poids que n’importe quel slogan ou affiche. Si nous voulons que le changement dure, les leaders locaux doivent être les messagers.

Quand la CERC a-t-elle réellement fonctionné ?

Quand des leaders communautaires de confiance se sont assis avec les gens — en face-à-face, sans jugement — c’est là que le changement s’est produit. Il ne s’agissait pas d’affiches ni de slogans, mais d’écouter d’abord, puis de parler. Il fallait s’assurer que les communautés se sentent écoutées et impliquées dans la conception de la riposte.

Quelle a été la plus grande frustration tout au long de la riposte à la mpox ?

Les gens ne prenaient pas la mpox au sérieux. Beaucoup pensaient qu’elle ne les concernait pas, ou cachaient leurs symptômes par honte. La stigmatisation a rendu les survivants invisibles — et le silence a renforcé l’épidémie.

Qui n’a pas été suffisamment entendu dans cette riposte ?

Les écoliers, les commerçants, les chauffeurs routiers, les travailleuses du sexe, les survivants — ils étaient invisibles au départ. Nous n’avons commencé à leur parler qu’une fois que l’épidémie les avait déjà atteints.

Un conseil pour les prochaines épidémies ?

N’attendez pas les supports officiels ou les autorisations. Allez là où sont les gens, parlez leur langue et faites confiance aux leaders communautaires pour diriger. Les travailleurs de terrain ne sont pas que des messagers — nous faisons partie intégrante de la riposte.
 

Samuel – le Stratège du milieu

Coordinateur provincial CERC

« Si je ne suis pas en réunion de coordination, je cours après les partenaires, les imprimeurs, les lignes budgétaires, les validations ou les instructions venues d’en haut — parfois tout en même temps. »

La journée de Samuel commence avec une boîte mail pleine de mises à jour et se termine bien après que la batterie de son ordinateur se soit vidée. Il est responsable de s’assurer que chaque activité de CERC dans la province soit bien coordonnée et correctement exécutée — des stratégies de partenaires aux scripts radio, du suivi des rumeurs aux rapports. Il sait que derrière chaque chiffre d’un tableau se trouve quelqu’un comme Florence. Mais entre la bureaucratie, les validations lentes et les financements irréguliers, c’est une course permanente contre la rumeur et le retard. Quand tout s’aligne — le message, les fonds et les équipes — c’est un petit miracle. C’est ce qui le pousse à continuer.

À quoi ressemble une journée typique ?

Ma journée commence vers 5 h 30 avec les messages des partenaires et les mises à jour accumulées pendant la nuit. Je travaille là où le Wi-Fi et l’imprimante fonctionnent tous les deux — généralement au bureau provincial de la santé. La journée défile entre appels Zoom, réunions de coordination, rapports et résolution de problèmes : aligner les messages, approuver les budgets, débloquer les activités. Je me rends sur le terrain quand je le peux, mais c’est rare — et quand j’y vais, les gens me montrent souvent la version « présentable » de la réalité, pas celle qui est vraiment chaotique.

Quel est le plus grand défi que vous rencontrez ?

Garder tout le monde aligné alors que tout avance à des vitesses différentes — les validations, les budgets, la logistique, même les groupes WhatsApp (trop rapides, trop nombreux !). Nous perdons un temps précieux à adapter les outils et les supports, et lorsqu’ils atteignent enfin le terrain, la situation a déjà changé.

Quelle est l’une des leçons les plus importantes que vous avez apprises dans votre travail ?

La CERC ne peut pas simplement suivre les autres piliers. Elle a besoin de sa propre place à la table — planifiée, financée et renforcée dès le départ. Lorsque les informations se contredisent, la confusion et la méfiance se multiplient. Ma leçon ? La coordination n’est pas une réflexion secondaire — c’est la colonne vertébrale de toute riposte.

Quand la CERC a-t-elle réellement fonctionné ?

Quand nous avons impliqué les leaders communautaires et les partenaires dès le début — avant que l’épidémie ne s’emballe — tout s’est aligné. Les messages circulaient plus vite à travers des réseaux de confiance, et les communautés se sont approprié la riposte. C’est à ce moment-là que la CERC a cessé d’être de la simple communication pour devenir de la coordination.

Quelle a été la plus grande frustration tout au long de la riposte à la mpox ?

Les retards. Les orientations nationales et les budgets arrivaient toujours trop tard ou restaient flous. Le temps que les instructions soient claires, la rumeur avait déjà comblé le vide — et les communautés avaient perdu confiance.

Qui n’a pas été suffisamment entendu dans cette riposte ?

Les vendeurs informels, les jeunes, les personnes vivant avec le VIH — tous impliqués trop tard. Les groupes LGBTQ ont à peine été reconnus. Même certains agents de santé se sont sentis exclus. Et la voix même du ministère de la Santé aurait dû se faire entendre bien plus tôt.

Un conseil pour les prochaines épidémies ?

Soyez prêts avant que cela ne commence. Prépositionnez les fonds CERC, cartographiez les influenceurs locaux, activez les lignes d’urgence et donnez la parole aux porte-paroles nationaux dès le début. Faites confiance à vos équipes sur le terrain — car le premier message qui atteint la population est souvent celui qu’elle croira.

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Quand les communautés s’expriment

Ce que les données communautaires en temps réel nous ont appris sur la CREC et la mpox dans les urgences de santé publique

Les Community Rapid Assessments (CRAs) sont l’outil rapide et flexible de l’UNICEF pour prendre le pouls des communautés en temps réel. Développés en 2020 par le Bureau de l’Évaluation de l’UNICEF, l’équipe SBC, et l’Initiative Humanitaire de Harvard, les CRAs utilisent des entretiens téléphoniques assistés par ordinateur (CATI) pour recueillir des informations représentatives de la population concernant les comportements de protection, les stratégies d’adaptation et les besoins émergents pendant les crises. Depuis leur lancement, ils ont contribué à orienter les réponses mondiales au COVID-19, à la demande en vaccination et à d’autres urgences. En 2024, l’UNICEF et GeoPoll ont déployé des CRAs dans six pays — le Burundi, la RCA, la RDC, le Kenya, le Rwanda et l’Ouganda — pour soutenir la réponse à la mpox. Au cours de trois cycles, 26 615 adultes (18+) ont été interrogés via des entretiens CATI à double base d’échantillonnage. Les données, analysées à travers des pondérations de population, des tests d’hypothèses et une segmentation comportementale, ont permis de suivre l’évolution des perceptions et des actions des populations tout au long de l’épidémie.

Principales constatations

La conversation est une barrière à la contagion :

Dans les six pays, les échanges entre parents et enfants sur la mpox ont augmenté en moyenne de 9 %, tandis que le dialogue au sein des ménages sur la prévention a soit progressé, soit été maintenu — même lorsque la réponse s’est prolongée.

Avez-vous parlé avec les enfants de votre famille de l’importance de ne pas jouer ou d’éviter le contact physique avec d’autres enfants s’ils sont infectés ou présentent des symptômes de la mpox?

Les changements comportementaux sont possibles lorsque les conditions s’y prêtent.

Dans les six pays, éviter les contacts rapprochés avec une personne présentant des symptômes de la mpox est désormais un comportement majoritaire (50 % ou plus). Le changement est particulièrement marqué en RCA (+11 %), au Kenya (+10 %) et en Ouganda (+15 %), démontrant que des messages clairs et des messagers de confiance peuvent réellement faire évoluer les normes de santé publique.

Mais toutes les actions de protection ne se diffusent pas aussi facilement. Éviter le partage d’objets personnels reste un comportement minoritaire partout — non pas par manque d’intérêt, mais par impossibilité. Dans de nombreuses communautés touchées, les familles vivent dans des espaces partagés et surpeuplés où la séparation est un privilège, et souvent impossible.

Évitez-vous  la proximité ou le contact rapproché avec les personnes qui ont une éruption, des lésions ou des cloques, ou qui présentent d’autres symptômes de la mpox ?

Évitez-vous de partager des serviettes, du linge de lit, des couverts ou d’autres ustensiles ou objets personnels avec d’autres personnes ?

Un engagement ciblé porte ses fruits:

Dans tous les pays, l’intention de s’isoler et l’intention de se faire vacciner ont augmenté régulièrement — preuve qu’une communication bien ciblée peut faire évoluer les comportements même en pleine crise. Le Kenya est en tête, avec une hausse de 7 % de l’intention de vaccination, tandis que la RCA présente la plus forte augmentation de l’isolement, avec 13 %. 

Envisageriez-vous de recevoir un vaccin contre la mpox s’il était disponible ?

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Au cœur de multiples tempêtes : la confiance comme premier intervenant

Intégrer le changement social et comportemental (SBC) dans les réseaux et les normes qui soutiennent les communautés face aux crises multiples

Dans des pays comme le Burundi, la République démocratique du Congo (RDC) et le Rwanda, les urgences ne se présentent que rarement l’une après l’autre.

Les conflits peuvent faire rage parallèlement à de multiples flambées épidémiques, la désinformation alimente les lacunes de connaissances, et une coordination insuffisante complique les actions vitales. La confiance envers les institutions, les services et ceux qui les fournissent demeure fragile, laissant souvent les communautés dans l’incertitude et la peur. Sous ces réalités se trouvent des décennies de colonisation, une gouvernance fragile et des besoins fondamentaux non satisfaits.

Pour de nombreuses équipes gouvernementales de changement social et comportemental et leurs partenaires, c’est la nouvelle norme : répondre à plusieurs crises qui se chevauchent, dans des contextes marqués par des séquelles historiques de privations. Les crises multiples n’affectent pas les communautés ou les populations de manière isolée. Les mêmes personnes, dans les mêmes communautés, se trouvent souvent au centre de plusieurs réponses à la fois, exposées aux risques les plus élevés. Lorsque les crises se croisent, la pression de « simplement produire et diffuser des messages » devient réelle. Dans un contexte où l’attention et les ressources sont limitées, il est compréhensible que l’action rapide soit souvent priorisée. Mais cet état d’esprit d’urgence peut reléguer au second plan un travail plus profond et plus long : comprendre véritablement les contextes sociaux spécifiques, construire des relations locales durables et renforcer les systèmes de collaboration avec les communautés: la base même de la réponse actuelle et des futures crises multiples.

« Si nous décidons de prendre le temps de comprendre les personnes les plus touchées, de vraiment écouter, ce temps doit être protégé. Il doit être valorisé », explique Hawa Samaké, spécialiste SBC pour la région Afrique de l’Ouest et du Centre de l’UNICEF.

Le temps consacré à comprendre doit également s’accompagner de réponses tangibles, car la confiance ne se construit pas seulement sur l’écoute, mais aussi sur la satisfaction des besoins fondamentaux. Sans efforts concrets pour améliorer les conditions de vie des communautés, l’engagement peut sembler creux, voire parfois extractif, et les populations seront moins enclines à coopérer et à maintenir les actions nécessaires pour se relever de cette crise - et de la suivante.

Des réseaux de confiance préétablis

Lors des efforts d’éradication de la poliomyélite dans le nord-est du Nigéria, les progrès ont découlé d’un travail mené à travers les réseaux communautaires existants. Pendant plusieurs mois, plus de 20 000 mobilisatrices communautaires bénévoles (MCB),des femmes locales, reconnues et respectées par les familles, ont collaboré avec les comités de quartier, les imams et les pasteurs pour renforcer la confiance dans la vaccination et les services de santé. Elles ont effectué du porte-à-porte pour conseiller les familles, retrouver les enfants non vaccinés, enregistrer les nouveau-nés et orienter les habitants vers d’autres services de santé. Cette approche a réduit les refus de vaccination, atteint les enfants « zéro dose » et amélioré les indicateurs de santé dans les villages couverts par le réseau des MCB.

En Guinée, des relations de longue date ont permis d’accéder à des villages fermés aux agents de santé après la suspension d’une intervention. Au Rwanda, la transparence est devenue un outil de confiance : la diffusion des données épidémiologiques a permis aux communautés de comprendre non seulement quoi faire, mais aussi pourquoi.

À Madagascar, des jeunes volontaires ont signalé que certains visuels proposés pour une campagne suscitaient la peur plutôt que la confiance. En voyant cette approche, ils ont souligné l’importance des traditions funéraires dans la prévention des rumeurs. Ces observations ont permis d’élaborer des réponses plus sûres et culturellement adaptées.

La pression des crises multiples peut également créer des opportunités inattendues, notamment en réduisant les interventions cloisonnées.

« En Ouganda, les crises multiples nous ont poussés à intégrer, non seulement le travail SBC, mais aussi la coordination intersectorielle », explique Miriam Lwanga, responsable SBC de l’UNICEF Ouganda. « Les urgences simultanées obligent à coordonner les programmes et les financements, ce qui renforce la confiance et apporte plus de valeur aux populations. Nous avons réuni nos efforts sur Ebola et mpox, tout en luttant contre la polio et la rougeole, en mutualisant les ressources. Pour les communautés, cela signifie une approche plus coordonnée. »

Les réponses les plus efficaces en Afrique ont tiré parti des partenariats existants avec des acteurs communautaires de confiance,ONG locales, réseaux de jeunes et de femmes, leaders religieux, animateurs radio, des personnes qui font partie du tissu social bien avant la crise et y demeurent bien après.

« Lorsque la communication sur les risques et l’engagement communautaire (CERC) sont intégrés à la fois dans le système de santé et dans les systèmes communautaires, et qu’ils relient efficacement ces deux composantes, nous pouvons agir rapidement. En nous appuyant sur les recherches, les données et les partenariats communautaires existants, nous pouvons renforcer la confiance et répondre plus efficacement », souligne Aarunima Bhatnagar, responsable humanitaire SBC à l’UNICEF.

Les campagnes répétées et de courte durée peuvent avoir des conséquences à long terme. En raison de besoins fondamentaux non satisfaits, les communautés remettent souvent en question les motivations des initiatives ponctuelles, ce qui peut les rendre réticentes à participer et éroder la confiance — un élément déterminant pour le succès ou l’échec d’une intervention.

Le rôle du changement social et comportemental n’est pas seulement d’informer, mais de s’ancrer dans les réseaux, les normes et les systèmes sur lesquels les communautés s’appuient déjà, tout en les reliant aux prestataires de services et aux décideurs. Ainsi, lorsque la prochaine crise surviendra, ces relations pourront soutenir des interventions vitales, même dans les contextes les plus fragiles.

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Héros à court terme, orphelins à long terme

Plaidoyer pour le maintien des systèmes communautaires au-delà de la crise

Chaque épidémie débute selon une chorégraphie bien connue. D’abord, le signal : un groupe de symptômes ou de décès inexpliqués, une hausse inhabituelle des cas. Les équipes de surveillance se précipitent pour enquêter. Bientôt, les équipes de riposte se mobilisent>Elles observent, analysent, cherchent des réponses. Des camions arrivent, chargés d’équipements de protection, de matériel médical et de fournitures. Les centres de traitement se tiennent prêts. Les agents de santé sont mis à contribution. Et la réponse à l’épidémie commence.

Encore et encore, le même schéma se répète. Lors de l’épidémie d’Ebola en Sierra Leone, les centres de traitement étaient dotés d’équipements de protection complets,mais les familles cachaient leurs malades, paralysées par les rumeurs, la peur de l’isolement et une profonde méfiance. Pendant la COVID-19, les centres de santé et de dépistage étaient saturés, mais suscitaient davantage la crainte que la confiance. Et lorsque la mpox s’est propagé en Afrique Centrale et de l’Ouest, les messages de prévention ont circulé rapidement, mais la stigmatisation et la désinformation ont empêché beaucoup de personnes de signaler leurs symptômes ou de rechercher des soins.

Le maillon manquant dans toutes ces réponses n’est pas un manque de fournitures ou d’infrastructures — c’est l’absence de véritable partenariat avec les communautés locales. Ce partenariat peut relier les plans officiels de riposte aux réalités vécues, en ancrant les mesures de santé dans la confiance locale. Il peut rendre la déclaration des cas plus sûre, l’accès aux soins plus facile, et le contrôle des épidémies plus rapide. Trop souvent, cependant, le pont entre les communautés et les décideurs est traité comme temporaire et opportuniste : marqué par quelques visites de mobilisation porte-à-porte, une pièce de théâtre de rue, ou une vague de messages radiophoniques et télévisés. À la prochaine flambée microbienne, ce pont est reconstruit à partir de zéro — gaspillant du temps, érodant la confiance et coûtant des vies.

Ce dont nous avons besoin, ce n’est pas d’un engagement ponctuel, mais d’un lien durable: un tissu de dialogue et de confiance qui unit voisins, leaders et agents de santé, en période de calme comme de crise. Cela implique d’investir non seulement dans des campagnes de sensibilisation, mais aussi dans les systèmes communautaires : les réseaux de personnes, de groupes et d’organisations qui permettent aux communautés de s’organiser, de partager des ressources et d’agir collectivement. Ces systèmes ne naissent pas en situation d’urgence — ils existent déjà, façonnant discrètement la vie quotidienne. Et lorsqu’ils sont reliés aux services de santé primaires et à d’autres institutions de première ligne, ils deviennent la colonne vertébrale d’une riposte résiliente face aux épidémies.

Encadré : Qu’est-ce qu’un système communautaire ?

Lorsqu’ils sont solides, les systèmes communautaires apportent des forces qu’aucune arrivée d’experts extérieurs ne peut remplacer :

Mobilisation rapide : Les acteurs locaux peuvent agir plus vite que les systèmes officiels. Pendant l’épidémie d’Ebola, les équipes communautaires d’inhumation ont souvent été les premiers intervenants. Lors de la crise de mpox, les réseaux de pairs — notamment les chauffeurs routiers et les travailleuses et travailleurs du sexe — ont repéré les cas et diffusé des informations fiables avant que les rumeurs ne s’installent.

Confiance et pertinence culturelle : Un message venant d’un voisin, d’un leader religieux ou d’une coopérative de femmes n’a pas le même impact que celui d’un inconnu en gilet. Les systèmes communautaires canalisent cette confiance.

Continuité des soins : Lorsque les hôpitaux ferment ou sont débordés, les réseaux de volontaires ou les comités locaux peuvent maintenir les services essentiels: vaccinations infantiles, accouchements sécurisés, soins de base.

Résilience : Leur plus grande force est sans doute la capacité d’appropriation à long terme. Les communautés qui s’organisent, coopèrent et résistent durant une épidémie deviennent plus fortes pour affronter la suivante.

L’ADN de la préparation

Alors, qu’est-ce qui rend certaines communautés mieux préparées que d’autres? Une étude pionnière menée dans 70 pays par le Global Listening Project apporte des éléments de réponse grâce à son Indice de Préparation Sociétale (IPS).
Le IPS identifie trois piliers souvent négligés qui peuvent aider les pays à évaluer et à renforcer la résilience de leurs systèmes communautaires :

• Volonté de coopérer : Confiance dans le leadership et les institutions, ouverture aux conseils et optimisme face à la reprise. C’est la « colle » qui maintient l’action collective.
• Capacité à s’organiser : Confiance entre voisins, sentiment de sécurité et foi en l’action collective. C’est le « muscle » qui permet aux communautés d’agir rapidement et de manière coordonnée.
• Capacité à faire face : Résilience individuelle, soutien social et ressources pratiques pour traverser les crises. Ce sont les « amortisseurs » qui atténuent l’impact et empêchent les systèmes de s’effondrer.

Pris ensemble, ces piliers expliquent pourquoi certaines communautés parviennent à se mobiliser, s’adapter et se relever des urgences mieux que d’autres.

Des systèmes forgés dans la crise

L’épidémie d’Ebola de 2014 en Sierra Leone illustre comment les systèmes communautaires peuvent se relier aux services de santé locaux pour modifier le cours d’une épidémie. L’épidémie a débuté en mai, mais la mobilisation communautaire à grande échelle n’a commencé qu’en septembre, avec la campagne « Ose to Ose Tok », qui a mobilisé près de 28 500 agents allant de porte en porte pendant trois jours. Cette campagne a représenté un exploit logistique remarquable : elle a atteint 1,5 million de foyers et permis d’identifier des cas cachés ainsi que des enterrements à risque. Mais à ce stade, le virus s’était déjà largement propagé, de nombreuses vies avaient été perdues et une grande partie de la confiance s’était érodée.

À la fin de l’année 2014, le pays a introduit les Centres de soins communautaires (CSC), de petites unités de tri et d’isolement à l’échelle des quartiers. Leur proximité a fait toute la différence. Les familles pouvaient veiller sur leurs proches malades depuis la clôture, et le personnel local inspirait davantage de confiance que les centres de traitement lointains et méconnus. Cette proximité a tout changé : les familles ont commencé à signaler les symptômes plus tôt, les patients se présentaient plus volontiers, et l’isolement devenait plus sûr et moins redouté. Les zones disposant de CSC ont enregistré une augmentation de 140 % des cas confirmés, tandis que les cas signalés dans les zones sans CSC diminuaient de 13 % sur la même période.

Fait essentiel : des équipes d’enterrement sécurisées issues des villages touchés ont été affectées à de nombreux CSC, reliant ainsi le système communautaire au système de santé et assurant aux familles que leurs voisins de confiance respecteraient les pratiques culturelles et religieuses pour leurs proches décédés. Dans les régions où les CSC étaient soutenus et gérés par des équipes locales, les délais se sont raccourcis et les services ont été sollicités plus rapidement: transformant une mobilisation tardive en un véritable système de réponse localisé. Cette intervention a changé le cours de l’épidémie. En élargissant le réseau des CSC et en augmentant le nombre de lits de traitement, on estime que 57 000 cas d’Ebola et 40 000 décès ont été évités en Sierra Leone entre la mi-2014 et le début de 2015.

Pourquoi ces lacunes persistent

Si les systèmes communautaires sont si puissants, pourquoi demeurent-ils relégués au second plan en période de crise, puis négligés en temps de calme ? Les raisons sont à la fois politiques et historiques. Les systèmes d’aide, façonnés par les héritages coloniaux, continuent de privilégier l’autorité centrale au détriment de la participation locale. Les bailleurs de fonds financent volontiers les actifs visibles — laboratoires, véhicules, équipements — mais investissent beaucoup plus lentement dans les actifs immatériels : les relations, la confiance et les mécanismes de redevabilité. Les bureaucraties, quant à elles, résistent souvent à la voix communautaire, préférant des modèles de commandement vertical qui paraissent efficaces sur le papier, mais se fissurent dans la réalité.

Il existe aussi un dilemme éthique : une grande partie de ce travail repose sur des volontaires non rémunérés ou faiblement payés, en majorité des femmes. Ces héroïnes et héros locaux portent le poids de la réponse, mais reçoivent rarement reconnaissance, juste rémunération ou perspectives au-delà d’une urgence vers la suivante. Lorsque les agents de santé ou les enseignants à temps plein sont à peine rémunérés au salaire minimum, payer des volontaires sans description de poste claire soulève des questions complexes. Ainsi, une fois la crise terminée, le système communautaire est souvent abandonné — contraignant les communautés, ainsi que le dispositif humanitaire, à tout reconstruire une nouvelle fois , à un coût énorme, lorsque la prochaine flambée survient.

Construire des ponts durables

La leçon tirée d’Ebola, du choléra, de la COVID-19 et de la mpox est la même : nous continuons d’affamer les systèmes mêmes qui pourraient nous sauver.

• Le moment compte. Mobiliser les systèmes communautaires existants dès le début sauve des vies. Les impliquer trop tard, c’est risquer un coût immense pour reconstruire la confiance.
• La durabilité compte. Il est bien moins coûteux de maintenir les systèmes en vie que de les ressusciter. En République démocratique du Congo, de modestes investissements dans les Cellules d’animation communautaire (CAC), des groupes de gouvernance locale,ont permis de lancer de petites activités génératrices de revenus, comme l’élevage de volailles, la location de chaises ou la coiffure, avec un capital initial d’à peine 100 dollars.
  Ces initiatives ont généré des revenus qui ont permis aux groupes de rester actifs bien après l’arrêt des financements d’urgence — des groupes que l’on peut recontacter et mobiliser rapidement pour renforcer la réponse locale.
• La reconnaissance compte. Les volontaires communautaires ne doivent pas être considérés comme une main-d’œuvre jetable pour faire face aux pics d’activité. Ils représentent des atouts durables pour les familles et les sociétés — et doivent bénéficier d’investissements réguliers sous forme de rémunération, de formation et/ou de reconnaissance sociale. Pour éviter que l’engagement communautaire ne se transforme en volontariat exploité, les systèmes doivent garantir des garde-fous de base : indemnités minimales, reconnaissance officielle du service rendu et possibilités de faire reconnaître ce travail dans un parcours de certification ou de carrière.

Les systèmes communautaires sont une infrastructure invisible qui, une fois renforcée, peut avoir un impact considérable sur la santé des communautés, des familles et des individus. Comme les réseaux électriques ou les conduites d’eau, on ne remarque leur importance que lorsqu’ils tombent en panne — et à ce moment-là, le coût des réparations dépasse de loin celui de l’entretien. Chaque flacon de vaccin, chaque glacière, chaque moustiquaire ou comprimé de purification de l’eau est inutile s’il ne peut franchir le fleuve de la méfiance et de la désinformation.

La voie à suivre n’est pas compliquée, mais elle exige du courage et de la patience pour investir dans ce qui reste souvent invisible. Les ressources doivent être dirigées vers les systèmes communautaires tôt et de manière constante, afin que la confiance ne soit pas improvisée en temps de crise, mais construite au fil du temps. Ce partenariat durable entre les communautés, les autorités et les services de première ligne peut supporter le poids de la prochaine épidémie — et même en prévenir beaucoup d’autres.

En définitive, les systèmes communautaires constituent une infrastructure essentielle de la sécurité sanitaire, et non un « ajout » réservé aux situations d’urgence. Les budgets doivent en tenir compte en période normale, pas seulement pendant les crises. Les maintenir nécessitera des financements innovants et diversifiés, en canalisant les fonds non seulement à travers les mécanismes humanitaires, mais aussi via des investissements durables dans la santé et le développement — reconnaissant ainsi une vérité que les communautés connaissent depuis toujours : les systèmes les plus résilients naissent — et perdurent — à partir du terrain.

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EN CAS DE FLAMBÉE : Votre carte de survie RCCE

Un guide pratique pour comprendre la CREC aujourd’hui — et se préparer à la prochaine urgence.

AVANT LE DÉCOLLAGE : Prenez vos repères

• Moins de carburant dans le réservoir : le financement mondial pour la CREC diminue rapidement, alors même que les besoins augmentent.
• Des systèmes en transition : l’OMS repense les cadres de réponse mondiale en préparation du Traité sur les pandémies.
• Concurrence pour les ressources : les acteurs humanitaires se disputent les mêmes sources de financement.

LE SIGNAL ATTACHEZ VOTRE CEINTURE EST ALLUMÉ : Données et éthique

• Passez en mode confidentialité : Assurez-vous que vos formulaires de consentement sont rangés et sécurisés. Alors que nous entrons dans le territoire de l’IA, donnez la priorité à l’éthique et à la confidentialité des données. Utilisez les données uniquement dans le but pour lequel elles ont été recueillies.
• Turbulences de désinformation : Donnez la priorité à la transparence et à la vérification pour contrer la mésinformation et la désinformation.
• Embarquement général : Veillez à ce que les solutions ne soient pas réservées aux passagers de première classe. Prenez en compte la fracture numérique et n’excluez pas les personnes ayant un accès limité au numérique.

VOTRE PLAN DE VOL RCCE : Par temps de turbulences, voici comment arriver à bon port.

• Étoile polaire : Renforcez la confiance et la participation des communautés — le phare qui guide la CREC.
• Manœuvres : Maintenez la CREC décentralisée, contextualisée et adaptable.
• Radar : Utilisez les données sociales et comportementales pour détecter les risques et orienter les décisions.
• Correction de trajectoire : Agissez en fonction des retours, doléances et enseignements des communautés.
• Membres d’équipage : Comptez sur une forte coordination entre partenaires pour garder le cap.
• Vérifiez la pression du carburant : Les contraintes de financement ne doivent pas primer sur les besoins des communautés.

VOTRE RÔLE EN CAS D’URGENCE

• Liezz-vous avec les acteurs locaux : Les communautés disposent d’un savoir et de réseaux intrinsèques. Ne parachutez pas des solutions — appuyez-vous sur ce qui fonctionne déjà.
• Surveillez les signaux de confiance : Utilisez la CREC pour écouter d’abord, puis renforcer la confiance dans les services. La confiance est une condition préalable à l’action, pas un résultat secondaire.
• Identifiez votre messager : Passez de « l’OMS dit… » à « qui les communautés écoutent ». Choisissez la bonne voix, pas seulement les bons faits.
• Repérez les sorties de secours : Soyez prêt à pivoter. Des stratégies décentralisées et une coordination agile sont votre issue de secours dans une crise en évolution rapide.

ALERTES SPÉCIALES

• Signaux vs bruit : La mésinformation et la désinformation ne sont pas nouvelles — mais elles sont plus intelligentes, plus rapides et plus difficiles à contrer. La CREC doit filtrer le bruit et agir avant que la désinformation ne se propage.
• Risques du pilote automatique : L’intelligence artificielle change la donne. Mais sans une conception centrée sur les communautés, elle peut amplifier les inégalités existantes.
• Coordination de l’équipage : Lorsque la CREC n’est pas intégrée aux opérations, tout le système dévie de sa trajectoire. Synchronisez les équipes.
• Erreur de pilotage : Des messages contradictoires ou incohérents sapent la confiance. Alignez les messages avant le décollage.
• Silence radio : Des boucles de rétroaction faibles coupent la voix des communautés. Gardez les canaux ouverts, bidirectionnels et fiables.
• Faible visibilité : Exclure les groupes marginalisés obscurcit votre navigation. Gardez tous les passagers visibles depuis le poste de pilotage.

ATTERRISSAGE REUSSI : Liste de contrôle finale

• Vitesse : Heures médianes entre la détection de nouvelles informations issues du terrain social et la prise de décision, puis entre la décision et l’action.
• Stabilité (Efficacité) : Pourcentage des problèmes à haut risque résolus et des rumeurs traitées dans un délai de 72 heures (suivi mensuel)
• Équité dans l’adoption : Changement du comportement de fréquentation ou du recours aux services dans les micro-zones ciblées après les interventions.

L’avenir de la CREC ne se mesure pas au nombre de kilomètres parcourus, mais à l’endroit où nous atterrissons — avec les communautés au cœur de chaque destination.

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Le premier test après la COVID : enseignements des institutions mondiales de santé

Lorsque la mpox est apparue comme la première urgence de santé publique de portée internationale après la COVID-19, elle a mis à l’épreuve la capacité des institutions mondiales à mettre en pratique les leçons durement acquises. Des responsables de l’OMS, du CDC Afrique et de l’UNICEF reviennent sur ce qui a fonctionné, ce qui doit encore être renforcé et sur la direction que doit prendre l’engagement communautaire à l’avenir.

Professeur Yap Boum II, Directeur adjoint des opérations pour la riposte à la mpox, CDC Afrique

« [Pendant la riposte] certaines organisations, qui travaillent habituellement en silos… ont accepté d’être véritablement ensemble, avec une seule équipe, un seul plan, un seul budget, un seul cadre de suivi et d’évaluation. »

« Mon conseil aux futurs responsables de riposte ? Je dirais : soyez courageux. Soyez courageux dans la manière dont vous engagez les communautés. Soyez courageux dans vos décisions face à l’incertitude, mais aussi courageux face aux critiques et aux demandes des communautés — à leurs requêtes, à leurs plaintes. Et soyez courageux dans votre communication : dites clairement ce que vous pouvez faire et ce que vous ne pouvez pas faire. »

Pour le professeur Yap Boum II, la riposte à la mpox a prouvé que même les partenaires les plus improbables peuvent avancer dans la même direction lorsque l’enjeu est crucial. Les agences, les ONG et les organismes des Nations Unies — souvent enfermés dans leurs propres mandats — se sont ralliés autour d’un plan unique, d’un budget commun et d’un système de suivi partagé. « Le leadership et la coordination africains sont l’héritage de la mpox », affirme-t-il. Mais sous la surface, les lacunes persistent : la CREC reste trop souvent considérée comme une réflexion tardive dans les systèmes nationaux — sous-financée et en sous-effectif. Son conseil ? Être humble. Admettre lorsque la science évolue (rappelez-vous du Tecovirimat), tenir les journalistes informés, et ne jamais sous-estimer la puissance du dialogue à double sens. Ce qui lui donne de l’espoir, c’est la créativité qui émane des communautés — de la musique et du théâtre jusqu’aux outils d’IA capables de repérer les rumeurs avant qu’elles ne se propagent. Pour Boum, l’avenir dépend de l’investissement dans les capacités locales, plutôt que de solutions parachutées. Et si les institutions apprennent à faire autant confiance aux communautés qu’elles attendent des communautés qu’elles leur fassent confiance, nous serons bien mieux préparés la prochaine fois.

Dr Douglas Noble, Directeur adjoint de la préparation et de la réponse aux urgences de santé publique, gestionnaire d’incident pour la mpox, UNICEF 

« En situation d’urgence, la personne qui intervient en première ligne… doit avoir un accès direct à celle ou celui qui prend les décisions. Chaque couche que vous ajoutez entre cette personne et le décideur final ralentit votre riposte. Parfois, il faut effectivement un certain niveau de hiérarchie… mais plus vous réduisez ces couches, plus vous progressez efficacement dans une urgence. »

« Avant tout, la communication sur les risques et l’engagement communautaire doivent constituer un pilier central de toute riposte à une urgence de santé publique. »

Pour Douglas Noble, la riposte à la mpox a été le premier véritable test pour l’UNICEF dans la mise en œuvre d’un système mondial de gestion des incidents. Le dispositif a fonctionné, et la riposte a gagné en cohérence, mais elle a aussi révélé des enseignements importants sur la coordination interinstitutionnelle et la nécessité de rester concentré sur l’action. Noble est catégorique : la CREC doit être le cœur battant de toute riposte d’urgence, fondée sur une compréhension approfondie des communautés et sur la capacité d’adaptation lorsque la stratégie doit changer de direction.
Ce ne peut pas se limiter à une affiche sur un mur d’école déclarant : « La mpox existe. » Il évoque avec enthousiasme les jeunes vérificateurs de faits et voit un réel potentiel dans l’intelligence artificielle pour suivre la désinformation — tout en restant prudent quant à la mise en place de garde-fous, compte tenu de la rapidité avec laquelle la technologie évolue. Sa règle d’or pour les dirigeants ? Divisez votre énergie en deux parts égales : la moitié pour gérer la crise actuelle, l’autre pour éviter qu’elle ne se reproduise l’année suivante. Et surtout, rappelez-vous : sans la confiance des communautés, aucune coordination ni aucun financement ne suffiront à sauver une riposte.

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